Leadership : définition et comment devenir un bon leader [guide pratique]
Bien que le charisme soit une qualité innée, le leadership n’est pas nécessairement une aptitude naturelle et se développe par un travail assidu. Il est donc essentiel d’apprendre à cultiver et à mettre en valeur les qualités et compétences nécessaires pour devenir un leader suivi.
Rédigé par Laurent GRANGER – Mis à jour le 07/11/2025
Si le pouvoir du manager lui est conféré par sa position hiérarchique dans l’entreprise, déterminant intrinsèquement son autorité sur son équipe, c’est avant tout grâce à ses capacités de leadership qu’il est reconnu par ses collaborateurs comme un meneur charismatique,capable d’influencer leurs comportements.
Le leader bouscule les habitudes, crée et n’a aucune peur d’innover ou de proposer des solutions totalement disruptives. Outre son charisme naturel, c’est essentiellement dans ses relations avec les autres qu’il assied son pouvoir de persuasion.
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Ainsi, en adoptant un style de management adapté en période de transformation dans l’entreprise, la gestion du changement se déroulera d’autant plus facilement si elle est conduite par un leader, reconnu, écouté et suivi de tous – ou presque.
Le leadership, lorsqu’il n’est pas « inné », peut toutefois s’acquérir dans une certaine mesure et se travailler afin d’en exploiter toutes les possibilités, en restant dans un cercle vertueux, bien évidemment – certains leaders peuvent s’avérer toxiques, comme l’Histoire l’a montré à de nombreuses reprises. Voir le modèle GIVE qui apporte un cadre précis pour progresser dans ce sens.
Pour développer votre leadership, transformez ces qualités en habitudes simples. Pour chacune ci-dessous : une intention, une action concrète et un conseil terrain. Choisissez deux priorités et engagez-vous sur 30 jours.
Comment faire : notez une victoire par jour et partagez-la en réunion. Préparez une prise de parole courte (90 secondes) avec un message clé et un exemple concret.
Conseil : avant de parler, respirez 1 minute, dites votre objectif en 1 phrase, puis imaginez la conclusion que vous voulez obtenir.
Comment faire : écrivez une page « où voulons-nous être dans 12 mois ? » puis déclinez 3 objectifs pour le prochain trimestre. Racontez cette vision en 3 images simples lors du prochain point d’équipe.
Conseil : pour chaque objectif, nommez une personne responsable et la première action à réaliser dès demain.
Comment faire : réservez 10 minutes en fin de réunion pour un temps de débat contradictoire. Invitez une personne externe au sujet à questionner la décision.
Conseil : posez des questions qui ouvrent : « comment pourrait-on… ? », « quels risques n’avons-nous pas vus ? ».
Comment faire : choisissez une règle d’équipe importante et appliquez-la de manière visible pendant 4 semaines (ponctualité, ordre du jour, compte rendu). Reconnaissez une erreur et dites ce que vous changez.
Conseil : faites un court bilan de fin de semaine : « ce que je garde » / « ce que je corrige », puis partagez-le en début de réunion.
Comment faire : listez 5 valeurs. Reliez-les à 3 décisions récentes et vérifiez l’alignement. S’il y a un écart, expliquez-le à l’équipe et ajustez la décision ou la règle.
Conseil : quand vous annoncez une décision, précisez « pourquoi maintenant » et « quelle valeur cela sert ».
Comment faire : dressez la carte des forces de l’équipe (compétences et envies). Confiez chaque mois une petite mission commune à deux personnes de profils différents.
Conseil : lors des attributions, demandez d’abord « qui veut apprendre quoi ? » puis « qui sait déjà faire ? ».
Comment faire : pratiquez l’écoute et le feedback en 3 étapes : faits, ressenti, besoin. Terminez chaque entretien par « qu’ai-je mal compris ? ».
Conseil : reformulez systématiquement : « si je te comprends bien… « , puis vérifiez avec « est-ce exact ? ».
Comment faire : repérez 3 décisions où vous avez suivi le groupe sans conviction. Testez une autre option à petite échelle pendant 2 semaines.
Conseil : bloquez 30 minutes par semaine loin des messages pour réfléchir seul avant de trancher.
Comment faire : rédigez une courte note de décision : contexte, options, critères, décision, personne responsable et date de revue. Partagez-la avec l’équipe.
Conseil : si une décision échoue, expliquez votre raisonnement, dites ce que vous apprenez, puis annoncez le prochain pas.
PRATIQUE
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Pour développer votre leadership, transformez ces compétences en actions simples. Pour chacune : un « Comment faire » concret et un Conseil terrain. Choisissez deux priorités et commencez cette semaine.
Comment faire : proposez une petite amélioration chaque semaine. Testez-la sur un cas réel et partagez le résultat en quelques lignes.
Conseil : notez vos idées dès qu’elles arrivent. Triez-les chaque lundi. Choisissez-en une à mettre en œuvre avant vendredi.
Comment faire : structurez vos messages en trois temps : le problème, le bénéfice, le prochain pas. Préparez deux objections fréquentes avec une réponse courte et factuelle.
Conseil : terminez par une question ouverte : « qu’est-ce qui vous aiderait à dire oui ? ».
Comment faire : installez deux rituels : un point d’équipe hebdomadaire de 30 minutes avec ordre du jour simple, et un entretien individuel mensuel de 30 minutes centré sur l’écoute.
Conseil : envoyez un court compte rendu sous 24 h avec trois actions au maximum.
Comment faire : dressez une liste des forces de chacun (compétences et envies). Attribuez pour le prochain projet un rôle clair à chaque personne.
Conseil : demandez : « qu’aimes-tu faire et que veux-tu apprendre cette année ? ».
Comment faire : choisissez un irritant qui freine l’équipe. Testez une nouvelle façon de faire pendant deux semaines. Gardez ce qui fonctionne, laissez le reste.
Conseil : limitez-vous à un changement à la fois pour que chacun suive facilement.
Comment faire : chaque semaine, remerciez une personne pour une contribution précise. Rappelez le sens du projet. Enlevez un obstacle concret.
Conseil : célébrez un progrès visible chaque vendredi, même modeste.
Intimement lié au management, le leadership diffère toutefois de ce dernier. S’il est essentiel pour un leader de savoir mener et gérer ses troupes – même si cela n’est pas toujours le cas, un manageur n’est pas nécessairement un leader.
En effet, le manager va faire en sorte d’atteindre les objectifs qui lui ont été fixés (ou qu’il aura lui-même définis) en s’appuyant sur le potentiel (humain, budgétaire…) dont il dispose. Lorsque la situation le permet, il est généralement adepte du management participatif comme style de direction. Il est attaché à responsabiliser son équipe pour la rendre plus autonome.
Le leader, quant à lui, ira plus loin en innovant si besoin – en surprenant et déroutant de prime abord parfois – mais surtout en entraînant ses troupes dans le mouvement dans une adhésion évidente et enthousiaste dudit chemin.
Si le manager reste généralement réaliste, le leader met tout en oeuvre afin d’aller au bout de ses rêves, aussi incroyables soient-ils.
Par ailleurs, un bon leader est non seulement capable de repérer et faire émerger les compétences de chacun et du groupe, mais également d’articuler tous ces savoir-faire, les transformer le cas échéant, jongler avec afin de mener le groupe encore plus loin.
Ainsi, il lui est essentiel de posséder certaines qualités et compétences s’il entend être suivi !
La capacité de leadership d’une personne s’exerce-t-elle dans toutes les situations ? Avec tout type de groupe ? Rien n’est moins sûr. Voici un cas fictif pour comprendre les mécanismes en jeu.
C’est l’histoire de Bertrand, dirigeant d’une PME d’une cinquantaine de personnes.
Il a monté son affaire seul, à la force du poignet, bravant tous les obstacles que l’on a pu dresser devant lui. Ses employés sont fiers de lui et de son parcours.
Plusieurs fois par an, il réunit ses collaborateurs. Lors de ces réunions, il est écouté religieusement. Il a cette capacité d’entraîner ses troupes dans de nouvelles directions.
Pourtant il s’agit de quelqu’un de très dirigiste. La gestion du changement n’est pour lui qu’une simple formalité. « C’est qu’il a un sacré charisme », comme le dit Sophie, la responsable RH. Malgré cela, il reste très respecté et écouté.
Bertrand est l’exemple type que l’on peut se faire d’un leader !
Il est également très impliqué dans l’association professionnelle. Bertrand l’occasion de briguer ce poste de président… Quelques mois plus tard, le voici président.
Fort de son style habituel et sûr de son leadership naturel, il anime les réunions avec la même verve. Mais voilà : cela se passe mal… les autres membres de l’association le trouvent arrogant, trop sûr de lui, pas assez à l’écoute. C’est qu’il fait face à un parterre de dirigeants… comme lui ! Il n’est plus le leader comme il peut l’être aux yeux de ses employés.
Vient la crise. Les mauvais résultats plombent les comptes des membres. Il redouble de dynamisme, propose de mutualiser certaines charges. Et voilà la mayonnaise en train de prendre ! Les plus réticents deviennent plus attentifs et reconnaissent ses qualités : « un peu autoritaire, mais quel charisme ! », « une véritable force de proposition ! », « il ne baisse jamais les bras ! »
Le leadership se construit sur 3 axes :
Le leadership est dépendant de ces trois variables. Reprenons l’exemple de Bertrand : À travers cet exemple, il apparaît clairement que l’on n’est pas leader dans l’absolu. D’autres paramètres modifient ce jeu de pouvoir… il faut savoir mettre son charisme en valeur de façon adéquate pour en faire une force, et non de l’arrogance. A lire le contenu sur le leadership situationnel. Auteur – Laurent GRANGER Fondateur de Manager-go.com, Laurent partage depuis 2008 des outils et méthodes concrètes pour aider les cadres à mieux piloter leur activité. Diplômé d’une école de commerce et titulaire d’un DESS en diagnostic d’entreprise (IAE Lyon 3), il met à profit plus de 30 ans d’expérience plurifonctionnelle en entreprise, du développement commercial et marketing au pilotage organisationnel.
Auteur de plus de 800 contenus pratiques, lus chaque année par des centaines de milliers de professionnels, il s’attache à transmettre des approches applicables, alliant expérience terrain, pédagogie et sens pratique.
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Point important :
Une qualité souvent présente chez les leaders :
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Yashwinee Chicooree 17 juin 2023, 16:05 (Il y a 3 année)
Très intéressant ce article. Étant une étudiante en gestion des ressources humaines, je peux constater que d’être dans le secteur privé entraîne différentes pressions qui peuvent créer un réel sentiment d'urgence pour toutes les parties prenantes parce que la rapidité joue un rôle majeur dans chaque relation commerciale. De même, les exigences imposées à la réalisation des objectifs de vente et de croissance signifient que nous voyons souvent une focalisation pointue sur les bons résultats et pas seulement sur les intrants.
Les grands leaders ne disent pas aux gens quoi faire, mais les emmènent plutôt là où ils doivent être. Les vrais leaders savent que le succès est intimement lié au travail du collectif. Ils utilisent la communication, les récompenses, les punitions et la modélisation pour inciter les employés à se comporter de manière éthique et positive. Donc, un bon leader exécute les aspects opérationnels de la gestion des personnes de l’organisation. Il évalue, exprime clairement et aide à façonner la culture d’une organisation. De plus, il respecte la culture en place et il sait comment il faut façonner la culture pour relever les défis actuels et futurs. Il facilite cette transformation en mettant à exécution ce que l’on sait notamment au sujet des changements que l’entreprise doit apporter, des initiatives stratégiques, etc. Il doit aussi contribuer à la réussite de l’entreprise en ayant une connaissance du contexte social dans lequel elle exerce ses activités. Il sait également comment l’entreprise réalise des profits, ce que l’on appelle la chaîne de valeur de l’entreprise.
Tout comme les valeurs sont différentes selon les cultures, il en va de même pour les préférences et les pratiques de leadership. Cet article a examiné les différences de préférences en matière de leadership au sein du secteur privé, ainsi que le lien entre les styles de leadership et les valeurs organisationnelles dans le secteur privé. Mais surtout, les styles de leadership varient selon le type d’institution et le niveau de hiérarchie institutionnelle. Il a été débattu que dans le secteur public, les institutions entretiennent un leadership peu axé sur les tâches et des relations élevées, alors que le secteur privé est guidé par des objectifs axés sur le profit. De plus, il favorise un style de leadership relationnel élevé, de tâche élevée et participatif.
En résumé, un bon leader doit communiquer efficacement avec ses employés et respecter les autres. Le plus grand leader n'est pas nécessairement celui qui fait les plus grandes choses. C'est lui qui amène les gens à faire les plus grandes choses.
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